A profissionalização da Gestão de escritório de advocacia

Em uma economia essencialmente de serviços, a imensa transformação desencadeada pela análise de dados e o surgimento de novas plataformas de tecnologia especializadas para o mercado jurídico têm alterado a estrutura de capital e imposto desafios institucionais as boas práticas na profissionalização da gestão de escritórios de advocacia. A conjuntura econômica dos mercados tem influenciado cada vez mais no funcionamento e no desenvolvimento das responsabilidades social corporativa do mercado Jurídico.

O crescimento e a expansão na prestação de serviços jurídicos em praticamente todas as áreas do direto levam os principais plays de mercado a buscar formulas de realinhamento de cultura, liderança e identidade afim de conseguir que seus escritórios sejam mais rentáveis e que possam repetir ciclos produtivos de sucesso.

O mercado jurídico cada vez mais organizado se fortalece, mas o mesmo tempo, a falta de profissionalização da gestão são obstáculos de desenvolvimento. Algumas bancas mais estruturadas têm desenvolvido a profissionalização e estão atentas as mudanças de mercado, outras ainda estão lutando com o básico, cultura e identidade; e outras estão se sentindo completamente oprimidas, com clientes reduzindo contratos e honorários e sócios questionando as consequências das escolhas estratégica do escritório.

Em resposta ao avanço e o crescimento das áreas do direito que parece não dar sinais de desaquecimento, uma coordenada de nova geração de advogados tem buscado os melhores esforços e um novo olhar para as estruturas de seus respectivos escritórios.

Reduzir custos e entregar soluções completa ao cliente requer além da capacidade técnica e reputação, igualdade de atenções nas áreas administrativas e, em especial a cultura que reúne talentos, estratégia, desenvolvimento e retenção de pessoas, clientes, agilidade e qualidade, produtividade, finanças, custos, liderança de gestores, sistema de renumeração, politicas de recursos humanos institucionalizados, marketing e mídias sociais, ética e compliance office, sustentabilidade, diversidade e gestão de riscos.

A profissionalização da gestão de escritório de advocacia dessa nova geração requer um conjunto de habilidades técnicas do gestor que vai muito além das qualidades únicas quanto à sua história, tipo de profissional, especialidades, clientes que atente e cultura. Além de uma boa formação acadêmica, o gestor precisa desenvolver habilidades práticas para entender os diferentes estágios de desenvolvimento e sofisticação da banca, começar por entender a cultura é a melhor forma, porém, nem sempre é positiva.

Profissionais enraizados em esquemas hierarquizados tradicionais que há décadas perpetuaram em alguns dos mais tradicionais escritórios não mais fazem do circulo de evolução profissional. As melhores práticas indicam que os gestores precisam dominar as seguintes categorias em sua escala de importância. Visão, valores e cultura, gestão de talentos, portfólio e atenção a clientes, gestão financeira, marketing, gestão de marca e vendas de serviços, capital e compensação, planejamento estratégico e infraestrutura.

Em escritórios mais alavancados e sofisticados, a tendência é que cada vez mais os sócios patrimoniais abrem espaços para a profissionalização, reconhecendo a necessidade de profissionalizar seus negócios, em geral, inclui a contratação de profissionais que desenvolva o planejamento estratégico, orçamento, finanças e tecnologia. No entanto, os desafios para esse profissional são problemas comuns a toda cadeia: rentabilidade apertada ou declinante devido a receitas estagnadas e custos crescentes; aumento da competição por trabalho e talento; disruptores que entram no mercado legal; e pressões de taxas dos clientes.

Uma das principais razões pelas quais os escritórios de advocacia não conseguem otimizar seu potencial e maximizarem seus resultados é que eles veem as funções administrativa de suporte como um "custo", e não como um "investimento". Muitos escritórios ainda se referem ao back office como "suporte", pois têm uma mentalidade fechada e não reconhecem aqueles que cumprem essas funções como profissionais de negócios que trazem em sua experiência elementos coletivos externos e que traduzem em estratégias de médio e longo prazo.

Cada vez mais as escolas de negócios oferecem a qualificação para os gestores de escritório de advocacia, com enfoque a finanças, recursos humanos e tecnologia da informação, porém, o mercado ainda carece de profissionais que entendem do core business e da cultura do mercado jurídico.

Nos últimos anos, presenciei movimentações de profissionais de diversas áreas para a área de gestão de jurídica, em sua maioria, não houve adaptação e o retorno de performance e entregas foram insignificativas, pois verificou-se que a estabilidade dos escritórios requer profissionais alinhado com os principais fatores: (i) Cultura – o escritório precisa deixar claro ao profissional o “como somos” de forma coletiva e individual; (ii) a estratégia – para onde vamos ou queremos ir e, (iii) os incentivos implícitos e explícitos – por que é importante para nós esse projeto de perpetuidade de forma coletiva e individual. Casos esses elementos não estejam alinhados entre o profissional e o escritório as práticas da gestão não serão valorizadas e a qualidade em promover o desenvolvimento será inexistente

Acredito firmemente que há uma lacuna no mercado por profissionais especializados em gestão jurídica, o que coloca o segmento como uma da mais promissoras para profissionais de gestão. O profissional deverá ser especialista em gestão, forte em administração e economia além de promover uma comunicação acessível a todo. O processo formal de decisões da gestão de escritórios requer uma constante negociação ou revalidação da tomada de decisões em assembleia de sócios que nem sempre entendem das mutações dos negócios, em geral, as tomadas de decisões sãoisoladas das demais questões e direcionadas em função do poder chave da decisão do sócio majoritário e não da visão estratégica, por esses fatores, o profissional precisa ser dotado de estabilidade emocional.

Sem dúvidas, é um erro os escritórios não terem assembleia de sócios que se reúnem esporadicamente para debater as decisões transcendentais, ou fazem das assembleias um encontro esportivo sem pautas especificas, perdendo de vista a realidade da gestão. Pior ainda, quando os principais gestores de áreas não fazem parte de comitês estratégicos, apenas recebem orientações de cima para baixo para executar tarefas e apenas para cumprir obrigações, sem conexão de core group. A gestão profissional eficaz requer um alinhamento democrático e flexível entre o sócio-administrador e o profissional responsável pelo pensamento estratégico de valor do escritório.

Acomodar em suas funções questões meramente operativas, não ter diálogo aberto com todos os sócios e com os associados, ausência de autonomia no gerenciamento de recursos, falta de estruturas e ineficiente tecnológica tem sido os principais erros de gestão de escritório de advocacia.

Com base na minha experiência dos projetos em que trabalhei internamente ou externamente como consultor, o sucesso e a velocidade do desenvolvimento da gestão jurídica dependem muito da vontade do conselho de sócios e da visão de futuro da banca do que da capacidade de execução do profissional de gestão. A primeira barreira a ser enfrentada pelo gestor é de investimento em equipes de apoio, e que todos tenham a mente aberta que esses profissionais não sejam vistos como custos e sim como parte da cadeia de valor dos negócios. É importante também que os gestores tenham um plano formalizado de desenvolvimento pessoal, para garantir que haja um legado contínuo para as futuras gerações. Quando os fatores estão distanciados ,verificou-se ineficiências, riscos financeiros, retenção e de reputação para os negócios da banca.

A administração cotidiana de um escritório de advocacia deve ser deixada para profissionais de negócios que tenham as habilidades e a experiência necessárias. Contratar pessoas com esse conjunto de habilidades em um nível apropriado para desenvolver a gestão jurídica é fundamental. Recomendamos que sejam contratados profissionais de negócios no nível certo ao atual momento de desenvolvimento e não apenas subcontratados. A contratação em um nível inadequado (muito júnior ou muito sênior) levará a problemas adicionais e pode ser um investimento desperdiçado, o profissional precisa estar alinhado com a cultura e com os valores.

Além de ter uma sólida infraestrutura de suporte profissional, é importante que os gestores de escritórios de advocacia interajam no setor, participem de conferências, mantenham-se atualizados com as principais mudanças no mercado e respondam prontamente às mudanças que estão ocorrendo. Manter-se atualizado com a imprensa legal também é uma obrigação do gestor.

É muito importante que a gestão seja inclusiva e busque as opiniões e percepções dos advogados e dos profissionais parceiros de negócios, de modo que todos os funcionários saibam qual é a visão e o direcionando da gestão. Recomendo também que a gestão não tenha uma visão de curto prazo sobre todos os assuntos. Em particular, são necessárias estratégias de investimento de longo prazo nesse ambiente competitivo, pois é improvável que os escritórios que adotam uma visão de curto prazo sobrevivam.